哲學上說沒有任何兩片葉子是相同的，其實人也是如此。沒有任何兩個人是完全一樣的，雖然我們說物以類聚，人以群分，但是同樣群體的人會有很大的不同點。

　　相同的激勵不可能适用于同樣兩個人，所以不要對不同的人使用同樣的激勵方式，不然會讓員工誤會管理人員的本意，引起不必要的麻煩。

　　拿兩個員工進行對比，對他們說同樣的話，更是職場大忌。

　　朱某在一家公司擔任管理人員已有多年，他對自己的管理方法十分自信，尤其在激勵員工方面。他覺得自己很聰明，以不變應萬變就可以成功激勵每個員工。今年公司有兩個新進員工，一個叫小桐，一個叫小慧。兩個人在同一個部門，做同樣的工作，第一年下來，兩個人的表現

　　都不錯，但是為了讓兩個員工能更加出色，更加出類拔萃，朱某想了一招“妙計”。

　　朱某先把小桐叫到了自己的辦公室，對小桐說：“小桐啊，你覺得你今年的工作怎麼樣？我覺得你的工作水平不如小慧，咱們公司其實已經不缺人手了，不過看在你那麼努力的分上，我跟領導說了很久才把你留下來，不過年終獎就要少一點了。”說完就拿出了一個薄薄的紅包遞給了小桐。小桐聽到前面的話驚恐不安，但聽到後面峰回路轉的話，而且還有一個紅包，對朱某感恩戴德，說了很多感謝他的話。過了一會兒，朱某又把小慧叫進了辦公室，對小慧說了同樣的話，小慧也同樣對朱某感恩戴德，表示自己會更加努力，不辜負他的期望。朱某對自己的這一招很得意，既省下了大筆獎金，又激勵了兩個新人。

　　朱某萬萬沒有想到的是，小桐由于聽朱某說自己不如小慧，為了提高自己的工作能力，誠懇地向小慧取經，詢問小慧怎麼樣才能把工作做好，并且把朱某說的話和盤托出。小慧聽到小桐的話大為驚訝，因為朱某也對她說了同樣的話。兩人交流後，發現了朱某的伎倆，于是在次年年初一起辭職了。

　　聰明反被聰明誤，朱某的行為看似機靈，但實際上愚昧至極。待人要真誠，激勵員工更是如此。用同樣的語言激勵不同的員工，被拆穿時管理人員要面對的就不隻是難以化解的尴尬了，而是員工的離職。

　　對待不同性格的員工，同樣要用不同的激勵方式，一樣米養百樣人，不同的人有不同的價值觀、人生觀，心理承受能力也完全不同。同樣的話對于有的人來說可能是治病的良藥，但對于另外的人來說可能是壓垮他的最後一根稻草。

　　蔣某和孫某是某大學軟件技術專業剛剛畢業的學生，兩人進入同一家專做對日外包的軟件公司。由于公司剛剛接了一個比較大的工程，任務十分繁重，他們經常需要加班，工作到淩晨是家常便飯。從沒有幹過如此高強度工作的兩人一時間有點吃不消，但還是努力地堅持了下來，但時間一長，人慢慢會怠惰，兩人的工作效率都有所下降。

　　面對這種情況，部門經理特意找到他們兩人，跟他們展開了一次談話，告訴他們要努力拼搏，在這一行裡隻有努力才能有美好的未來。兩人對經理的話深有所感，連連點頭，直到最後談話結束時，經理說如果他們兩人的工作效率繼續低迷下去，達不到任務要求的話，就要炒他們的鱿魚。

　　經理的話對兩個人産生了截然不同的效果。孫某家庭條件不是很好，家裡供他上大學已經花了不少錢，他希望能趕快多賺錢回饋家裡，生怕自己失去了這份工作，所以在工作上格外努力，很快他就适應了這份高強度的工作，順利地完成了任務。而從小家境還算不錯的蔣某則犯了嘀咕，自己明明還在實習期，工資少卻要做這麼繁重的工作，領導不僅不關心他，還要用開除他來加以威脅，這是對他的壓榨。于是，沒有等公司開除他，他就主動辭職了。

　　可見，不同的性格和觀念決定了人們對問題不同的看法，一句完不成任務就要炒鱿魚可以讓一個人轉變态度努力拼搏，也可以讓一個人憤憤不平，自動辭職。所以管理人員在激勵員工時如果無法了解每個員工的特點，就要剛柔并濟，紅臉黑臉一起唱。一味唱黑臉會讓意志不夠堅強的員工打起退堂鼓，一味唱紅臉則會讓惰性比較強的員工得不到激勵。

　　在獎懲方面，管理人員也不能一刀切。單純地為獎勵和懲罰畫出一

　　條線來，過了獎勵線的員工會有恃無恐，而過了懲罰線的員工則會失去一些東西，這樣起不到良好的作用。

　　某家剛成立的設計公司因為沒有制定規範的獎懲制度，員工們每天早上上班時都自由散漫，遲到的現象屢屢發生。雖然遲到的時間都不長，大多在5~10分鐘之間，不過管理人員覺得這樣的态度不利于工作，于是想拿出一套妥善的懲罰方案，讓員工們積極起來，減少早上的遲到現象。過了幾天，公司關于遲到的處罰規定出爐了，凡是遲到的員工，要扣50元工資。這個規定一開始時還有效果，但後來越來越不管用，而且員工遲到的現象變得變本加厲，遲到的時間從5~10分鐘變成了30~50分鐘。

　　管理人員百思不得其解，私下詢問了不少遲到的員工，才發現原來是規章制度出了問題。一開始時員工們都很在意遲到會被扣錢，知道自己要遲到了，會努力往公司趕，所以即使遲到，遲到的時間一般也不會太長。但是新的規定出來了以後，員工往往在趕往公司的路上發現自己已經遲到了，想着反正錢已經扣了，還急什麼？于是都悠閑地往公司走，甚至明知道自己遲到了，也會先好好吃個早飯再上班。

　　針對這種現象，管理人員馬上調整了有關遲到的懲罰機制，遲到5~10分鐘不扣工資，屬于安全範疇，遲到10~30分鐘會扣罰工資50元，遲到30分鐘以上将會扣發當天一整天的工資。

　　這樣就會萬無一失嗎？未必。幾天以後，長時間遲到的現象大為減少，但請假的員工卻越來越多。不少遲到30分鐘以上的員工都想着反正今天的工資已經沒了，不如趁機請個假好好休息一天。有了第一次的教訓，管理人員立即采取了相應的措施，允許每個員工每星期請假一次，扣發一天工資，如果一個星期請假兩天，第二次請假就要扣發兩天工資。

　　這樣一來，公司關于遲到和請假的制度正式制定完成，請假和遲到的現象都有效地得到了控制。

　　一刀切的懲罰和一刀切的獎勵一樣，都是不合理的。這些一刀切的政策隻會讓在懲罰線和獎勵線上徘徊的員工更快地選擇自己站在哪一邊，對之後的事情就不會特别在意了。

　　隻有制定有等級、有層次的獎懲制度，才能真正起到激勵員工的效果。

　　◎激勵低迷員工不要忘記給予實質性的幫助激勵員工的意義是讓出色的員工變得更加出色，讓不出色的員工走向出色。人的一生總要經曆高峰和低谷，讓遭遇低谷的員工走出困境是激勵的主要目的之一。

　　員工在遭遇困難或者士氣低迷時，僅僅靠激勵是不能解決所有問題的，在員工的能力不足、精力不夠集中這些情況下激勵員工，可以讓員工燃起鬥志，但也并不能解決實際中的問題。

　　程序員出身的查克在微軟公司已經工作了三年，原本他是設計部的一員，工作一直兢兢業業，後來有一天，因為公司的需要，他被調往了研發部門。研發部門可以說是公司的核心部門之一，查克很高興，摩拳擦掌準備一展拳腳。可惜理想很美好，現實很殘酷，長時間從事設計工作讓查克在編程方面的水平下降了很多，很快他覺得研發部門的工作實

　　在太難，他很難勝任研發工作，于是他向上司菲爾反映了自己的情況，希望能将自己調回設計部門工作。

　　沒想到，菲爾告訴他：“查克，你是個非常出色的程序員，現在的你隻是水平生疏了，并不是因為你不能勝任這個職位。查克，再努力一下，你一定可以的。”查克聽了菲爾的話覺得很有道理，自己為什麼不再努力一下恢複自己當年的水平呢？于是查克回到了研發部門，更加努力地工作了。

　　雖然查克的工作熱情被菲爾的激勵點燃，但他的工作情況沒有任何改變，他還是覺得自己在這個崗位上步履維艱，他要拼命努力才能跟上其他同事的進度，所謂事倍功半就是他現在的狀态。于是，查克再次找到菲爾，要求菲爾将他調回設計部門，菲爾對他說：“查克，你看你現在隻要多付出一點時間，就可以實現目标了。你已經在恢複原來水平的路上，為什麼要放棄，為什麼要半途而廢呢？在公司的核心部門工作不是更好嗎？”查克再次覺得菲爾說的話很有道理，于是相信了菲爾的話，更加努力地工作。

　　就這樣過了幾個月，查克又提出了幾次調職的請求，都被菲爾勸了回去，查克覺得疲憊不堪，他再也無法承受如此強度高、回報卻極低的工作，他對菲爾說，如果再不将他調回設計部門，他就隻能辭職了。

　　無奈之下，菲爾隻好同意了他的要求，離開研發部時，查克對菲爾說：“我很感謝你對我的激勵，你的激勵在情緒上對我确實很有幫助，不過這種幫助的作用越到後來作用越小，甚至到後來，你的激勵讓我覺得很羞愧：工作效率低下、沒有幹出什麼成績的我憑什麼被這麼激勵呢？如果在這些日子裡，你不是多次在口頭激勵我，而是給我一些實際上的幫助，解決我工作上的難題，可能會讓我更快地恢複到原來的水平。”

　　菲爾聽了懊悔不已，醒悟到自己雖然一心想激勵查克，但不知不覺犯了錯。

　　老實說，菲爾的激勵确實點燃了查克的工作熱情，讓他更加努力地工作，但查克需要的是實際的幫助，就像一個溺水的人需要人把他從水中拉起來，有人卻在岸邊一個勁兒對他大喊“加油”，還不如扔給他一條繩子拉他上岸。雖然激勵員工不斷去嘗試是一件好事，但如果員工不斷嘗試換來的隻有失敗，其挫敗感就會被放大數倍，這時候的激勵不僅起不到效果，反而會産生負面作用。

　　激勵可以讓員工在低迷的狀态中樹立積極的心态，集中精力工作，但有時候要先了解員工為什麼低迷，才能制訂出最佳方案，讓員工走出低谷，為企業創造更多的利益。對于性格内向、不善言談的員工來說，盲目的激勵并不是有效的辦法，反而會引起員工的反感。

　　鄧某是一家雜志社的文字編輯，寫的散文清新優美，寫的故事扣人心弦。工作幾年來，她一直兢兢業業，表現出色，深得雜志社主編賞識。但主編年事已高，即将退休養老，雜志社裡的同事們都認為下一任主編必定非鄧某莫屬。就在下一任主編的人選即将公布時，出乎意料的是，鄧某突然掉鍊子了，變得情緒低迷、粗心大意起來，她的文章中經常出現錯别字，句子前言不搭後語。除此之外，她還經常發呆，主編發現後很不滿，覺得鄧某認定自己當定了主編就變得懶散起來，于是找到她，告訴她主編的位子尚未确定，希望她能擺正态度，繼續認真工作。鄧某認真地聽取了主編的意見，坦承了自己的錯誤，表示自己最近狀态确實不好，但會很快回到正軌。主編聽了稍稍心安，當天公布了自己離職以後由鄧某擔任下一任主編的消息。

　　然而，在接下來的時間裡，鄧某的狀态并沒有什麼改變，犯錯和發呆的狀況依然在繼續。主編對鄧某的狀态很不滿意，于是再次宣布下一任主編候選人尚未确定，鄧某需要繼續考察。其實，主編心裡還是最看好鄧某的潛力，但鄧某的态度讓他很失望，讓他覺得這個年輕人太不成熟，需要再敲打敲打。沒想到，第二天主編就收到了鄧某的辭職信，鄧某再次對主編表示自己最近的工作狀态不佳，自己也不知道這種狀态會持續多久，需要時間冷靜冷靜。主編一再挽留，鄧某最終還是走了。後來主編才得知，鄧某之所以整天魂不守舍，是因為失戀，此時主編懊悔不已，如果能對鄧某更寬容一點，多給她一點時間，充分了解了實際情況後再做出決定，鄧某可能就不會這麼快離開，雜志社就不會失去一個優秀的領導人選。

　　這件事說明，身為領導，如果在員工陷入困境時不是給予員工實質性的幫助，而是責怪、打擊員工，隻會起到負面作用。

　　實質性的幫助分為多種，一次深入内心的促膝長談、一次針對性的鼓勵、一次解決燃眉之急的獎勵，都會成為令員工難忘的激勵。雪中送炭遠勝于錦上添花，員工身處困難和低谷時，最需要的就是實質性的幫助，這個時候如果能給予員工幫助，遠比一切激勵有效。

　　但激勵也不能盲目，如果不了解情況就盲目送上激勵，很容易讓雪中送炭變成落井下石，對員工造成更深的傷害。磨刀不誤砍柴工，如果管理人員能在員工處于低谷時先了解員工低迷的前因後果，能有針對性地給予實質性的幫助，會讓員工對企業更有歸屬感。